SOFT SKILLS - Recrutamento e Selecção (Parte I de IV)

Este é primeiro artigo duma série de quatro dedicados a Recrutamento e Selecção. 

É normal considerar que o processo de Recrutamento e Selecção (R&S) é da responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos (DRH). “É para isso que eles existem, deixemos que façam o que lhes compete”, diz-se.

Nas empresas de sucesso não se pensa assim. As organizações são sistemas complexos em que todas as funções cooperam – As DRH participam na definição estratégica e nas reuniões de controlo operacional, e os diferentes responsáveis pela execução colaboram no acompanhamento das políticas de RH. Todos são órgãos do mesmo aparelho produtivo.

A ideia da publicação desta série de quatro artigos é aproximar todos os candidatos a intervenientes neste processo ao entendimento do “que” está em causa, “como , quando e porquê” se desenvolvem as diversas etapas, a “quem” compete o quê, para que o R&S seja bem sucedido.

Recrutamento é o processo que decorre entre a decisão de preencher uma vaga e o apuramento de candidatos que prefiguram o perfil da função e que reúnam as condições para ingressarem na organização.

Selecção consiste no processo de escolha entre os finalistas da fase de recrutamento, e na tomada de decisão sobre a qual deles será feita a oferta do lugar vago.

Decidir contratar uma pessoa tem significados diversos para os distintos intervenientes:

(1) Para o responsável pela área onde a vaga se criou, trata-se de resolver uma questão em aberto - a contratação dum novo elemento capaz de suprir a necessidade operacional detectada.

(2) Para o responsável pelos recursos humanos da organização, trata-se de enquadrar um novo recurso nas políticas e práticas em vigor, e juntar um novo elemento ao capital humano da empresa.

(3) Para o responsável financeiro significa um custo adicional que impactará no orçamento e só mais tarde começará a produzir resultados.

(4) Para todos, há que garantir que a decisão se enquadra no planeamento estratégico de recursos humanos.

Para se entender este complexo processo, torna-se necessário considerar as duas perspectivas em campo: a individual (candidato a empregado) e a organizacional (candidato a empregador).

A questão pode, de facto, ser colocada doutra forma: trata-se de atravessamento duma fronteira, do exterior para o interior dum novo mundo, o da organização. Contudo, esta é uma questão muito redutora, pois outra mais importante e carente de aprofundamento é a que distingue entre a vontade do recém-chegado de “participar” na empresa e a sua decisão e capacidade de “efectivamente produzir”. E nesta fase prospectiva é muito difícil retirar conclusões definitivas. Só a experiência permitirá avaliação objectiva. Os riscos de previsão são grandes, o que confere aos processos de R&S, e ao domínio das suas práticas, valorização acrescida.        

 

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE RH (PERH)

O PERH, como nome indica, é o conjunto de iniciativas que, a longo prazo, visa assegurar a consistência das políticas de pessoal, e que compreende quatro vertentes:

 

Planeamento de Necessidades Futuras

Quantas pessoas e que competências teremos de garantir na futura     organização, a fim de asseguramos o sucesso nos cenários previsíveis?

Planeamento do Equilíbrio no Futuro

Quantos dos actuais efectivos continuarão na empresa?

Planeamento de Número de Colaboradores

Como poderá a organização conseguir o número de efectivos que necessita? Quantas dispensas, abandonos e entradas?

Planeamento do Desenvolvimento

Como gerir a formação, desenvolvimento e movimentações dos efectivos da empresa para enfrentar as mudanças e desafios futuros?

Esta é uma tarefa da DRH em colaboração com todos os responsáveis por pessoas e processos da empresa, com o aval da direcção de topo, e de acordo com a estratégia da organização. É tarefa árdua e em constante actualização, que enquadra todas as movimentações e processos referentes a pessoas na organização.

As variáveis determinantes do PERH são:

1. Diagnóstico do passado

Na gíria da gestão, refere-se muitas vezes que não é possível conduzir um automóvel pelo espelho retrovisor. É verdade, mas não deixa de ser uma meia-verdade. Alguém consegue constantemente conduzir bem sem consultar o dito espelho? Pois bem, não se pode gerir uma empresa baseado na repetição das acções tomadas no passado, mesmo que tenham sido de sucesso. Mas, eliminar erros, descobrir novos caminhos, modificar deficiências diversas, só é possível através da avaliação de desempenhos e balanço das actividades experimentadas;

2. Interpretação do presente

O presente é tão só o intervalo entre o passado (ontem) e o futuro (amanhã). O presente é fluído, volátil, relativo. Mas mesmo nesta perspectiva tem existência que não pode ser negligenciada;

3. Previsão (objectiva) do futuro

Prever o futuro pode ser um pleonasmo, mas é uma necessidade elementar. É com base nesta previsão que são desenhados e comprometidos os recursos disponíveis da empresa e os que terão de ser desenvolvidos ou adquiridos;

4. Prospecção atitudinal

Os valores e a cultura organizacionais, a eu dedicarei espaço e atenção adequados, são dimensões com elevado grau de estabilidade. Tal não significa que não mudem, até por pressão da envolvente externa. As necessidades de mudança nestas vertentes são particularmente sensíveis, pois, por lidarem com atitudes e comportamentos, exigem longas e cuidadas preparações;   

5. Contextualização

Pelo que foi referido, todas as avaliações e diagnósticos nesta área são eminentemente contingenciais.

DIMENSÕES DO PERH

No que se refere a factores críticos do PERH, são três as dimensões a considerar: a integração com os objectivos da empresa, a participação efectiva da gestão de topo, e o tempo para decisão.

Integração com os objectivos da empresa e alinhamento com o negócio

• Vertente atitudinal
• Permanente desafio à criatividade e inovação
• Manutenção e desenvolvimento da motivação
• Gestão da mudança
• Gestão de conflitos  
• Vertente tecnológica
• Impacte da evolução tecnológica
• Modificação de processos
• Capacidades e défices internos
• Equilíbrio entre produtividade e qualidade
• Envolvente
• Avaliação das tendências no meio 

Envolvimento efectivo da Alta Direcção

• Comprometimento efectivo da gestão de topo
• Vontade e capacidade de decisão  

Disponibilidades temporais

• Validade temporal das opções tecnológicas actuais e futuras
• Validade temporal para formação efectiva interna ou recurso ao exterior
• Existência de planos de sucessão e de contingência

 

PLANEAMENTO OPERACIONAL DE RH (PORH)

 

O PORH, como se intuia, desenha as acções concretas a implementar para garantir a estratégia anteriormente decidida. Em linha com o raciocínio atrás utilizado, vejamos como o transformar em realidade:

• Necessidade de RH alinhadas com os objectivos
• Diagnosticar os impactes funcionais da implementação da estratégia
• Identificar necessidades funcionais específicas
• Orçamentar custos e garantir financiamentos 
• Análise da envolvente de mercado
• Impacte económico e social das acções a tomar
• Identificar alternativas
• Diagnóstico sobre recursos internos
• Diagnosticar no curto, médio e longo prazos quais as futuras competências em défice
• Quantificar e qualificar as necessidades a colmatar
• Diagnosticar eventuais necessidades de alterações de políticas, procedimentos, processos, programas e normas de gestão de recursos humanos 
• Identificação de funções-chave
• Que funções asseguram factores críticos de sucesso?
• Quais são as funções críticas em termos de geração de fundos e suporte tecnológico?
• Que relações externas são cruciais? 

A entrada de um novo elemento numa organização compreende quatro fases: as duas primeiras, R&S, precedem a entrada; as outras duas, que ocorrem após a decisão de entrada, são a integração e a socialização.

                        

Como referido, este processo é complexo, justificando aprofundamento cuidado que está fora dos propósitos destes artigos. Por isso proceder-se-á a abordagem necessariamente resumida desta problemática, com o único objectivo de alertar para a vantagem do seu conhecimento.

 

Na figura mostra-se como se relacionam as principais preocupações dos dois intervenientes nas diferentes fases do processo.

Nela igualmente se evidencia como se articulam, neste contexto, as componentes básicas da Teoria ERG de Alderfer (1972), em relação à adesão dum candidato a uma organização:

• Necessidades Existenciais – Salário, Benefícios, Equidade na retribuição, Segurança física, Condições físicas ambientais
• Necessidades Relacionais – Clima laboral e Equilíbrio com vida familiar, Respeito, Suporte, Comunicação, Prestígio
• Necessidade de Desenvolvimento – Desafios, Autonomia, Uso de capacidades próprias, Envolvimento, Auto-estima

 

Obviamente que os dois interesses, o do empregado e o do empregador, têm de caminhar para a convergência. Desencontros significativos resultarão a prazo em deficiente desempenho. Portanto, e sintetizando, o processo de contratação resulta na selecção mútua (o empregado escolhe a organização e esta escolhe o empregado).

 

 

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Referências:

 

ALDERFER, C. (1972): Existence, Relatedness and Growth, Free Press

 

 

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