SOFT SKILLS - Administrando as Suas Potencialidades

Não Tenha Receio. Mostre-se!

Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.

Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.

Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.

Que Empresa Escolher para Trabalhar?

Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.

Importante será certificar-se de que existe um processo claro de Gestão de Desempenho¹, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.

Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Não se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício. 

Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar você não vale tanto quanto pensa².

Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário

Conhece a frase “Voluntário, eu? Só se for obrigado.”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis. Alguém poderá ver nessa atitude a demonstração de que “nem você acredita em si”. 

Tome as rédeas da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-los-á e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, estará pronto para ganhar a corrida.

Seja Inteligente

Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, não”. Acredite: o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em carta tão duvidosa. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.

Poderá questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.

Aposte forte nos relacionamentos intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional:  

(1) Conheça as suas próprias emoções;

(2) Aprenda a respeitar as emoções alheias;

(3) Apaixone-se pelos seus projectos;

(4) Seja extrovertido;

(5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.

Assuma. Não Receie a Exposição

Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos. 

O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades. 

Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera. 

Partilhe informação, saberes e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.

Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.

Seja Parte da Solução

Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.

Objectivos São Metas, Não São Desejos

Recorde-se que objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras. 

Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. 

A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.

Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.

A Imagem da Cascata

Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.

Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim: 

1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.

Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas. 

Errado. Vivi neste processo durante quase quatro décadas, e garanto que funciona. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países e culturas diferentes.

Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.

Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do sitema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.

Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.

Conhece um método melhor? Eu Não.

 

 

Notas:

 

1.       Repare que disse Gestão de Desempenho (GD) e não Avaliação de Desempenho (AD). A AD é uma prática salutar de medir as contribuições de cada colaborador face aos objectivos que estão sob a sua alçada, ao passo que GD é um processo do qual a AD é uma peça. Assim sendo, a AD só fará sentido, e se incorporará efectivamente nos objectivos estratégicos da organização sob a capa da GD.

(ver  MBO).

2.       A expressão poderá parecer dura, mas a intenção não é essa. Trata-se tão só de recordar quem determina o valor de utilidade dos produtos e das soluções. Até aqui, a aproximação é pacífica. Então porque não alagá-la a cada um de nós, que somos o produto que temos para vender a quem estiver disposto a comprá-lo. Racionalismo exagerado? Convido-o a visitar Tom Peters e o seu conceito “A Brand Called You”. Concorde ou não vai ver que valeu a pena.   

SOFT SKILLS - Estabelecendo Limites

Quantas vezes excelentes técnicos falham objectivos que pareciam estar ao seu alcance?

Que leva dirigentes com elevados graus académicos a serem justamente criticados pelos falhanços das suas posições, enquanto outros, que se julgava estarem menos preparados, atingem resultados extraordinários?

Porque falham tantos profissionais com QIs no topo superior da escala?

Resposta: o relacionamento.

 

Um Olhar Retrospectivo

Quando António Damásio renunciou à “zona de conforto” que o seu lugar em Portugal lhe conferia (Departamento de Neurologia do Hospital Universitário de Lisboa), partiu na certeza de que só conhecia os alicerces do estudo do cérebro. A lógica cartesiana que sustentara os últimos 350 anos do desenvolvimento científico perdera o estatuto de verdade dogmática. O Discurso do Método tinha de ser questionado. Por si.

António Damásio (n. 1944) e sua mulher Hanna Damásio (n. 1942) são hoje insignes neurocientistas. As suas obras e, sobretudo, as suas pesquisas na Universidade do Sul da Califórnia, continuam a permitir enormes avanços nas relações humanas, nomeadamente a nível comportamental.

Quando em 1983 Howard Gardner publicou a inovadora Teoria das Inteligências Múltiplas baseou-se em estudos no que havia sido designado por E.L. Thorndike (1874-1949), por volta de 1920, como Inteligência Social - A capacidade para dirigir homens e mulheres, rapazes e raparigas no sentido de actuação adequada às relações humanas.

Foi, contudo, John Mayer o primeiro autor a utilizar a expressão Inteligência Emocional, em meados dos anos 1980s, embora a primeira publicação que regista o facto date de 1990. Em 2000, o autor em parceria com Peter Salovey escreveria um importante artigo sobre o tema, identificando Inteligência Emocional como ...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros.  

Mas foi Daniel Goleman com as suas obras Emotional Intelligence e Trabalhar com Inteligência Emocional (1998) e o clássico artigo HBS intitulado What Makes a Leader? que colocaram definitivamente o tema no mundo dos negócios. Goleman, ex-editor de Ciência do New York Times,disse: (IE é a) ...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos.  

Os temas Inteligência Emocional e Soft Skills entravam de vez em cena no mundo dos negócios, transformando crenças antigas.

 

Inteligência Emocional – Domínios e Etapas

Segundo Daniel Goleman, são os seguintes os domínios / etapas de desenvolvimento da Inteligência Emocional:

- AUTO-AVALIAÇÃO: Habilidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
- AUTO-REGULAÇÃO: Habilidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
- MOTIVAÇÃO: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
- EMPATIA: Habilidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
- COMPETÊNCIAS SOCIAIS: Habilidade para construção de relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.

Quem desdenharia destas competências na vida pessoal e profissional?

 

Emoção nas Organizações?

Habituámo-nos a conviver com a racionalidade das organizações. Até nos ensinaram, quando debutantes, que “as emoções ficam lá fora” e que “os líderes emocionais são fracos chefes”. Que se pode inferir daqui? Que o racional é desejável e indispensável ao êxito, e que o emocional é desajustado, impróprio até, e um perigo na caminhada para a concretização de objectivos.

Nesta perspectiva encontrávamo-nos face a dois polos opostos, inimigos que se destruíam um ao outro. Considerando que os fenómenos afectivos seriam eminentemente individuais, que sentido faria transportá-los para as organizações? Não só seria despropositado como nefasto e para ambas as partes.

Como tudo evoluiu. Hoje, as empresas percebem que os dois mundos, o racional e o emocional, não só podem conviver, como se potenciam. Chegou a hora da conciliação e da colaboração sem remoques, por muito que isso possa extremar opiniões. Nietsche chegou a declarar: “A razão tira Emoção á vida” e “A Razão escraviza o Homem, levando-o á Loucura!”. Mas todos sabemos que Nietsche não foi nem empregado nem empregador. De certo que se referia à política e à religião, eventualmente às relações sociais.

 

Soft Skills nos Negócios

Vivemos numa época de especialistas. A nível das Competências Técnicas (Hard Skills) considera-se que o principal diferenciador é o QI, Coeficiente de Inteligência. Piaget há muito tinha definido Inteligência como a “Capacidade humana para entender o ambiente e transformá-lo”. Contudo, duas questões careciam de explicação: Porque elevados QIs falhavam em resultados sustentáveis, e porque razão QIs mais baixos conseguiam revelar-se como profissionais de excelência.

Seria possível encontrar um preditor mais fiável que o QI? Resposta: sim. QE, o coeficiente de Inteligência Emocional é melhor preditor que o QI. Acresce que o QI se revela quase imutável ao longo da vida, ao passo que o QE se pode desenvolver.

Soft Skills no Ensino Superior

“O professor não ensina, ajuda o aluno a aprender”, defende Lauro de Oliveira Lima, autor do Método Psicogenético, com base nas teorias epistemológicas de Jean Piaget.
Gosto particularmente deste postulado, que fez escola no Brasil. Enfoca a aprendizagem em vez da formação, ou seja, centra-se nos alunos e nas suas formas de aprender em vez dos professores e suas práticas de transmitir saberes. Além disso, enfatiza as relações humanas sobre a ditadura da técnica.

Soft Skills – os Alicerces

Hard Skills são competências verticais. Soft Skills são competências transversais, e estas são as suas linhas mestras:

- Interacções Intrapessoais e Interpessoais;
- Consciência Profissional e Ética Laboral
- Pensamento Crítico (Vertical e Lateral) na Resolução de Problemas

Estas categorias de competências são desejadas em todo o tipo de organizações, sendo por isso alvo de desenvolvimento nos curricula académicos superiores mais diversos.

Este tipo de competências não se ensina, aprende-se (entendeu, agora o leitor, porque gosto de Lauro de Oliveira Lima?). Divulga-se para que os conceitos sejam assimilados pelos alunos, e pratica-se sistematicamente em todas as disciplinas. Não faz qualquer sentido construir disciplinas autónomas de Ética, Relações Interpessoais, ou Resolução de Problemas. Não é assim, em classes expositórias, que se modelam atitudes e se projectam comportamentos.

Detalhando um pouco:

Por Interacções Intrapessoais e Interpessoais contam-se, por exemplo:

(1) Networking – desenvolvimento empático que permite recorrer aos outros quando necessário e ser suporte deles em regime de natural reciprocidade,

(2) Cooperação – colocação dos interesses do grupo acima dos interesses individuais (teamwork);

(3) Comunicação – partilha franca e eficaz de informações e conhecimentos.

 

Por Consciência Profissional e Ética Laboral entende-se:

(1) Respeito pelos costumes e artefactos grupais;

(2) Confiança e Integridade – Comportamento honesto e coerente de acordo com valores e princípios do grupo;

(3) Optimismo e Resiliência – Auto-motivação contagiante e objectividade grupal militante.

Finalmente, mas não menos importante, Pensamento Crítico na Resolução de Problemas engloba:

(1) Proactividade – Transformar obstáculos em oportunidades;

(2) Negociação – Procurar explorar posições divergentes em interesses comuns ou complementares, num processo de cedências aceitável pelas partes;

(3) Pensamento lateral – assumir sistematicamente que não existe uma melhor maneira de solucionar qualquer questão.

Hard Contra Soft?

As competências técnicas são facilmente detectáveis e exploráveis. As competências comportamentais são difíceis de detectar, mas essenciais no planeamento prospectivo.

As competências técnicas estão associadas a máquinas, modelos, e processos. Por isso se ensinam e se praticam repetidamente para se garantir a sua previsível exploração.

As competências comportamentais estão ligadas às pessoas. Por isso, comunicam-se, explicam-se, e aprendem-se. Não se ensinam, praticam-se e interiorizam-se. São frequentemente intangíveis, ligadas à qualidade, às emoções, aos sentimentos, e não à quantidade. Não são clonáveis, e normalmente são perenes. Formam atitudes e não só comportamentos.

É por isso que devem ser inequivocamente delineadas as fronteiras do conceito Soft Skills.

SOFT SKILLS - Um Roteiro de Atitudes

Pondo os Pés na Terra

Quando se fala em recursos humanos, seja sobre empregabilidade, talentos, erosão, carreiras, ou outro qualquer subtema, quase sempre alguns dos intervenientes traz a questão Soft Skills à colação. Ainda bem, dir-se-á, pois trata-se de assunto demasiadamente importante para ser ignorado.

Não é a primeira ocasião em que este tema é tratado em artigos deste blogue (ver SOFT SKILLS – Definindo Limites). Uma vez que os contornos de âmbito do debate se encontram definidos, proponho-me desta feita avançar para um estilo de exposição mais operacional – Será possível construir uma lista de comportamentos a seguir e a evitar nas relações das pessoas com os outros, sejam indivíduos ou organizações?

 

Conversa “pesada” (Hard) à volta de assuntos “delicados” (Soft)

A própria tradução dos auto-explicáveis termos ingleses introduz entropia – o uso de sinónimos como “pesado” ou “duro” em oposição a “leve”, ou “delicado” permite interpretações, necessariamente subjectivas, consideradas como pouco próprias ao léxico empresarial, tradicionalmente objectivo, directo, e sério. Masculinizado até, porque não admiti-lo?

Desafio o leitor a recordar situações em que, ao introduzirem-se no debate sobre pessoas (a que chamaremos Recursos Humanos, embora não seja a minha designação preferida), questões como competências relacionais, estas foram relegadas para segundo plano, classificadas como insignificantes ou pouco relevantes, face às tradicionais competências técnicas. Arrisco terem sido mais do que porventura terá reparado na altura, em plena discussão de objectivos, promoções, ou impactes salariais, por exemplo.

Pois bem, proponho que dediquemos algum tempo a reflectir sobre isto. Serenamente. Sem a pressão da necessidade de tomar decisões urgentes.
Na verdade, os tempos de paz são os mais indicados para limpar e preparar as armas, dizem.

 

Carreira – Sucessão de Competências Técnicas (Hard Skills)

Carreira é uma sequência de conteúdos funcionais. Já não é a primeira que recorro a esta tecnocrática definição, tão do agrado dos técnicos de gestão de Recursos Humanos, mas que serve para o efeito. Trata-se de conjunto definido de patamares de exigências crescentes, desde o ponto de entrada até ao topo.

Pensemos na carreira X. Os indivíduos quando inseridos nesta carreira conhecem, em princípio, o que define os diferentes degraus desta escada. O primeiro degrau é, por exemplo e para não nos cingirmos a um caso concreto, SE-Trainee, SE-Associate, SE, Senior-SE, Advisory-SE, Consultant-SE¹ . Para cada etapa estavam claramente definidas as competências técnicas requeridas (Hard Skills). Os profissionais, conhecedores destas definições, podiam lutar por promoções ou pela desistência, tentando-se por outras alternativas. Jogo limpo, portanto, em que as regras eram do conhecimento de todos.

Esgotar-se-iam neste frio e extremamente racional cardápio a abordagem, que pretendíamos eficaz, das questões que queriamos endereçar? A resposta é claramente não. Faltava aqui a componente emocional, a que diferencia os seres humanos para lá dos conhecimentos técnicos que cada profissional detém.

 

Carreira – Sucessão de Componentes Relacionais (Soft Skills)

Recorrendo a imagem bem brejeira – Tal como nos aparelhos de alta-fidelidade, não basta proceder à sintonização (hard tunning). A sintonização ideal, a que faz a diferença e nos delicia os ouvidos, faz-se controlando à sintonização fina (soft tunning).

Aos profissionais de sucesso, satisfeitos e motivados, não chega adquirir conhecimentos técnicos, é preciso ter arte para os colocar, de forma adequada, no terreno. Se se preferir, utilizando outra metáfora – o mais importante não é sabermo-nos vender, o ideal é que os outros nos desejem comprar. No fundo, uma distância semelhante à que separa as vendas (orientadas para a colocação dos produtos), do marketing (a satisfação das necessidades dos clientes).

Quantas pessoas é que o leitor conhece que se lamentam das oportunidades que perderam? Essas pessoas poderiam até ter conhecimentos que lhes augurariam grandes êxitos pessoais e profissionais, mas não souberam identificar as oportunidades na altura própria – geriram mal a conjuntura. É provável que o leitor também encontre episódios pessoais em que tal lhe tenha acontecido. Deixo consigo essa reflexão.

De que competências estou a falar? De habilidade nas comunicações, nas relações sociais, no comportamento grupal, no pensamento lateral² , na interpretação das envolventes, ou nas capacidades de auto-gestão, por exemplo.

Escuta Activa

Há uns trinta anos atrás, lembro-me de ter de explicar aos meus clientes, como funcionavam as comunicações à distância, para que eles optassem pelas soluções informáticas que necessitavam, na minha perspectiva de parceiro e consultor. Falava-lhes em comunicações simplex (num só sentido), half-duplex (em ambos os sentidos, mas um de cada vez), e full-duplex (nos dois sentidos em simultâneo). Outros tempos, em que para comunicar dados à distância, não raro exigia a instalação duma linha telefónica privada, essencial para suportar transmissões a 2400 bps³.

 

A comunicação humana é full-duplex – ouvimos e falamos ao mesmo tempo. As capacidades humanas nesta área são imensas. Recordo que os especialistas afirmam que, em termos de comunicação, investimos cerca de 9% do nosso tempo a escrever, 16% a ler, 35% a falar, e 40% a ouvir. E acrescento eu, para relevar os perigos que quero abordar – passamos a vida a aprender a falar, a ler, e a escrever. E eu não conheço nenhuma escola onde se aprenda a ouvir. Contudo, escutar situa-se num patamar superior ao da elementar audição. Escutar é ouvir, interpretando, retendo e percebendo os nossos referenciais e daqueles que connosco intercomunicam. Por ora, é neste ponto que me quero fixar.

Comunicação Efectiva – Facilitadores

Os bons comunicadores sabem escutar os seus interlocutores, porque:

• Guardam silêncio até que os outros terminem o que têm para dizer;
• Parafraseiam, para se assegurarem que entenderam bem, antes de exporem a resposta ou os seus pontos de vista;
• Evidenciam apreço pelas razões alheias, mesmo que delas discordem;
• Mostram curiosidade e não apreensão pelas ideias alheias;
• Solicitam esclarecimentos adicionais, quando não entendem claramente os objectivos dos outros;
• Utilizam linguagem não-verbal na busca de empatia;
• Mostram-se abertos a opiniões divergentes;
• Focalizam-se no que os outros referem como importante;
• Questionam;
• Deixam que as emoções se manifestem, porque as conhecem bem.

Mas não praticam nenhum destes erros:

• Não permitem que o impulso comande a relação;
• Não litigam, confrontam;
• Não teorizam hipóteses;
• Não cedem à análise por estereótipos;
• Não tomam as primeiras impressões como definitivas;
• Não abusam do tempo que lhes é concedido;
• Não interrogam, perguntam;
• Não vagueiam, focalizam-se;
• Não aceitam conversas paralelas;
• Não pregam, expõem.

Além disso:

• São persistentes, não são obsessivos;
• São resilientes, não se deixam abater;
• São cooperantes, não são individualistas;
• São convencidos, sem serem arrogantes;
• Comentam, sem destruir argumentos.

Este conjunto de habilidades não se ensina nas escolas, pelo menos não consta dos programas oficiais, mas aprende-se na vida. Não será dum dia para o outro, é certo. Não é fácil, concordo. Mas o esforço paga-se a si mesmo com juros, quer se trate dum médico, engenheiro, gestor, artista, ou outro qualquer profissional.

 

Não valorize demasiadamente a sua profissão. Pense que duma forma ou doutra você é um prestador de serviços. Os outros também o são. E muito provavelmente também perseguem a excelência, como você. Em regime cordial ambos podem beneficiar.
A isto pode chamar-se Inteligência Emocional, Inteligência Relacional, ou Inteligência Social (ver Inteligência Emocional em Inteligência Emocional – Domínios e Etapas).

A designação não é o importante. A atitude é que conta.


______________________________________


NOTAS:

1.       Recorro ao exemplo concreto dos levels com que me confrontei quando iniciei a minha carreira como Systems Engineer na IBM Corporation.
2.       Refiro-me ao feliz conceito de Pensamento Lateral, desinibido, descomprometido, alternativo, e complementar ao Pensamento Vertical, ainda que dentro da lógica cartesiana (ver, a propósito: Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral, Cascais – Editora Pergaminho, Lda.)

3.       Imagine o leitor do que lhe estou a falar- 2400 bps. Porventura, hoje terá em sua casa uma ligação à internet superior a vários mega bits por segundo. A “pré-história” foi a poucas dezenas de anos…