SOFT SKILLS - Administrando as Suas Potencialidades

Não Tenha Receio. Mostre-se!

Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.

Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.

Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.

Que Empresa Escolher para Trabalhar?

Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.

Importante será certificar-se de que existe um processo claro de Gestão de Desempenho¹, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.

Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Não se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício. 

Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar você não vale tanto quanto pensa².

Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário

Conhece a frase “Voluntário, eu? Só se for obrigado.”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis. Alguém poderá ver nessa atitude a demonstração de que “nem você acredita em si”. 

Tome as rédeas da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-los-á e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, estará pronto para ganhar a corrida.

Seja Inteligente

Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, não”. Acredite: o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em carta tão duvidosa. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.

Poderá questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.

Aposte forte nos relacionamentos intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional:  

(1) Conheça as suas próprias emoções;

(2) Aprenda a respeitar as emoções alheias;

(3) Apaixone-se pelos seus projectos;

(4) Seja extrovertido;

(5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.

Assuma. Não Receie a Exposição

Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos. 

O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades. 

Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera. 

Partilhe informação, saberes e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.

Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.

Seja Parte da Solução

Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.

Objectivos São Metas, Não São Desejos

Recorde-se que objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras. 

Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. 

A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.

Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.

A Imagem da Cascata

Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.

Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim: 

1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.

Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas. 

Errado. Vivi neste processo durante quase quatro décadas, e garanto que funciona. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países e culturas diferentes.

Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.

Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do sitema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.

Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.

Conhece um método melhor? Eu Não.

 

 

Notas:

 

1.       Repare que disse Gestão de Desempenho (GD) e não Avaliação de Desempenho (AD). A AD é uma prática salutar de medir as contribuições de cada colaborador face aos objectivos que estão sob a sua alçada, ao passo que GD é um processo do qual a AD é uma peça. Assim sendo, a AD só fará sentido, e se incorporará efectivamente nos objectivos estratégicos da organização sob a capa da GD.

(ver  MBO).

2.       A expressão poderá parecer dura, mas a intenção não é essa. Trata-se tão só de recordar quem determina o valor de utilidade dos produtos e das soluções. Até aqui, a aproximação é pacífica. Então porque não alagá-la a cada um de nós, que somos o produto que temos para vender a quem estiver disposto a comprá-lo. Racionalismo exagerado? Convido-o a visitar Tom Peters e o seu conceito “A Brand Called You”. Concorde ou não vai ver que valeu a pena.   

SOFT SKILLS - Estabelecendo Limites

Quantas vezes excelentes técnicos falham objectivos que pareciam estar ao seu alcance?

Que leva dirigentes com elevados graus académicos a serem justamente criticados pelos falhanços das suas posições, enquanto outros, que se julgava estarem menos preparados, atingem resultados extraordinários?

Porque falham tantos profissionais com QIs no topo superior da escala?

Resposta: o relacionamento.

 

Um Olhar Retrospectivo

Quando António Damásio renunciou à “zona de conforto” que o seu lugar em Portugal lhe conferia (Departamento de Neurologia do Hospital Universitário de Lisboa), partiu na certeza de que só conhecia os alicerces do estudo do cérebro. A lógica cartesiana que sustentara os últimos 350 anos do desenvolvimento científico perdera o estatuto de verdade dogmática. O Discurso do Método tinha de ser questionado. Por si.

António Damásio (n. 1944) e sua mulher Hanna Damásio (n. 1942) são hoje insignes neurocientistas. As suas obras e, sobretudo, as suas pesquisas na Universidade do Sul da Califórnia, continuam a permitir enormes avanços nas relações humanas, nomeadamente a nível comportamental.

Quando em 1983 Howard Gardner publicou a inovadora Teoria das Inteligências Múltiplas baseou-se em estudos no que havia sido designado por E.L. Thorndike (1874-1949), por volta de 1920, como Inteligência Social - A capacidade para dirigir homens e mulheres, rapazes e raparigas no sentido de actuação adequada às relações humanas.

Foi, contudo, John Mayer o primeiro autor a utilizar a expressão Inteligência Emocional, em meados dos anos 1980s, embora a primeira publicação que regista o facto date de 1990. Em 2000, o autor em parceria com Peter Salovey escreveria um importante artigo sobre o tema, identificando Inteligência Emocional como ...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros.  

Mas foi Daniel Goleman com as suas obras Emotional Intelligence e Trabalhar com Inteligência Emocional (1998) e o clássico artigo HBS intitulado What Makes a Leader? que colocaram definitivamente o tema no mundo dos negócios. Goleman, ex-editor de Ciência do New York Times,disse: (IE é a) ...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos.  

Os temas Inteligência Emocional e Soft Skills entravam de vez em cena no mundo dos negócios, transformando crenças antigas.

 

Inteligência Emocional – Domínios e Etapas

Segundo Daniel Goleman, são os seguintes os domínios / etapas de desenvolvimento da Inteligência Emocional:

- AUTO-AVALIAÇÃO: Habilidade para conhecer as emoções próprias e não ter receio de falar sobre elas;
- AUTO-REGULAÇÃO: Habilidade para controlar os impulsos próprios e de os canalizar para propósitos positivos;
- MOTIVAÇÃO: Paixão pelo cumprimento de objectivos;
- EMPATIA: Habilidade de relacionamento com os outros, considerando os seus sentimentos na altura da tomada de decisões;
- COMPETÊNCIAS SOCIAIS: Habilidade para construção de relações com os outros, trazendo-os para ambientes cooperativos e orientando-os na direcção desejada.

Quem desdenharia destas competências na vida pessoal e profissional?

 

Emoção nas Organizações?

Habituámo-nos a conviver com a racionalidade das organizações. Até nos ensinaram, quando debutantes, que “as emoções ficam lá fora” e que “os líderes emocionais são fracos chefes”. Que se pode inferir daqui? Que o racional é desejável e indispensável ao êxito, e que o emocional é desajustado, impróprio até, e um perigo na caminhada para a concretização de objectivos.

Nesta perspectiva encontrávamo-nos face a dois polos opostos, inimigos que se destruíam um ao outro. Considerando que os fenómenos afectivos seriam eminentemente individuais, que sentido faria transportá-los para as organizações? Não só seria despropositado como nefasto e para ambas as partes.

Como tudo evoluiu. Hoje, as empresas percebem que os dois mundos, o racional e o emocional, não só podem conviver, como se potenciam. Chegou a hora da conciliação e da colaboração sem remoques, por muito que isso possa extremar opiniões. Nietsche chegou a declarar: “A razão tira Emoção á vida” e “A Razão escraviza o Homem, levando-o á Loucura!”. Mas todos sabemos que Nietsche não foi nem empregado nem empregador. De certo que se referia à política e à religião, eventualmente às relações sociais.

 

Soft Skills nos Negócios

Vivemos numa época de especialistas. A nível das Competências Técnicas (Hard Skills) considera-se que o principal diferenciador é o QI, Coeficiente de Inteligência. Piaget há muito tinha definido Inteligência como a “Capacidade humana para entender o ambiente e transformá-lo”. Contudo, duas questões careciam de explicação: Porque elevados QIs falhavam em resultados sustentáveis, e porque razão QIs mais baixos conseguiam revelar-se como profissionais de excelência.

Seria possível encontrar um preditor mais fiável que o QI? Resposta: sim. QE, o coeficiente de Inteligência Emocional é melhor preditor que o QI. Acresce que o QI se revela quase imutável ao longo da vida, ao passo que o QE se pode desenvolver.

Soft Skills no Ensino Superior

“O professor não ensina, ajuda o aluno a aprender”, defende Lauro de Oliveira Lima, autor do Método Psicogenético, com base nas teorias epistemológicas de Jean Piaget.
Gosto particularmente deste postulado, que fez escola no Brasil. Enfoca a aprendizagem em vez da formação, ou seja, centra-se nos alunos e nas suas formas de aprender em vez dos professores e suas práticas de transmitir saberes. Além disso, enfatiza as relações humanas sobre a ditadura da técnica.

Soft Skills – os Alicerces

Hard Skills são competências verticais. Soft Skills são competências transversais, e estas são as suas linhas mestras:

- Interacções Intrapessoais e Interpessoais;
- Consciência Profissional e Ética Laboral
- Pensamento Crítico (Vertical e Lateral) na Resolução de Problemas

Estas categorias de competências são desejadas em todo o tipo de organizações, sendo por isso alvo de desenvolvimento nos curricula académicos superiores mais diversos.

Este tipo de competências não se ensina, aprende-se (entendeu, agora o leitor, porque gosto de Lauro de Oliveira Lima?). Divulga-se para que os conceitos sejam assimilados pelos alunos, e pratica-se sistematicamente em todas as disciplinas. Não faz qualquer sentido construir disciplinas autónomas de Ética, Relações Interpessoais, ou Resolução de Problemas. Não é assim, em classes expositórias, que se modelam atitudes e se projectam comportamentos.

Detalhando um pouco:

Por Interacções Intrapessoais e Interpessoais contam-se, por exemplo:

(1) Networking – desenvolvimento empático que permite recorrer aos outros quando necessário e ser suporte deles em regime de natural reciprocidade,

(2) Cooperação – colocação dos interesses do grupo acima dos interesses individuais (teamwork);

(3) Comunicação – partilha franca e eficaz de informações e conhecimentos.

 

Por Consciência Profissional e Ética Laboral entende-se:

(1) Respeito pelos costumes e artefactos grupais;

(2) Confiança e Integridade – Comportamento honesto e coerente de acordo com valores e princípios do grupo;

(3) Optimismo e Resiliência – Auto-motivação contagiante e objectividade grupal militante.

Finalmente, mas não menos importante, Pensamento Crítico na Resolução de Problemas engloba:

(1) Proactividade – Transformar obstáculos em oportunidades;

(2) Negociação – Procurar explorar posições divergentes em interesses comuns ou complementares, num processo de cedências aceitável pelas partes;

(3) Pensamento lateral – assumir sistematicamente que não existe uma melhor maneira de solucionar qualquer questão.

Hard Contra Soft?

As competências técnicas são facilmente detectáveis e exploráveis. As competências comportamentais são difíceis de detectar, mas essenciais no planeamento prospectivo.

As competências técnicas estão associadas a máquinas, modelos, e processos. Por isso se ensinam e se praticam repetidamente para se garantir a sua previsível exploração.

As competências comportamentais estão ligadas às pessoas. Por isso, comunicam-se, explicam-se, e aprendem-se. Não se ensinam, praticam-se e interiorizam-se. São frequentemente intangíveis, ligadas à qualidade, às emoções, aos sentimentos, e não à quantidade. Não são clonáveis, e normalmente são perenes. Formam atitudes e não só comportamentos.

É por isso que devem ser inequivocamente delineadas as fronteiras do conceito Soft Skills.

SOFT SKILLS - Desafiando o Potencial Humano

 
Na Gestão Por Objectivos (MBO - Management By Objectives¹) nada de realmente novo – receitas, produtividade, e lucros². Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.

A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.

Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.

São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:

1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos.

Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento desejado e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.

 

1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização

Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que deles se espera, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral.

Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.

Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).

2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos

Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.

Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas, hoje já desactivado a favor de ofertas alternativas existentes no mercado global. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Em vários desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso.

Destaco:

- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento

3. Retribuindo a contribuição

Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.

Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com total equidade, para contribuições distintas.

Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”.

Sintetizando:

- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral

O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível por via de aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas para serem exploradas.

Assim, e em jeito de conclusão:

- Compensa investir no Capital Humano³

- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios

 

Notas:

1.       O MBO deve-se a Peter Drucker (1909-2005) e consiste num tipo de gestão caracterizada como método de planeamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Drucker publicou vastíssima bibliografia sobre gestão. Para aceder a parte da sua obra pode começar pela listagem disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker.

2.       No início da década de 1990, Norton e Kaplan apresentaram o que considero uma variante do MBO, designada BSC – Balanced Score Card – hoje em dia muito utilizada no controlo de negócios. Trata-se duma ferramenta que alarga os princípios financeiros do MBO às vertentes Clientes, Desenvolvimento de Recursos e Processos Internos sob a óptica da Visão e da Estratégia.

3.       Esta é a minha designação preferida quando me refiro a pessoas em ambiente de trabalho. Neste espaço continuarei, contudo a utilizar a expressão Recursos Humanos, pois teria enorme dificuldade em citar a Direcção de Capital Humano, por exemplo. Posteriormente revisitarei este tema.  

SOFT SKILLS - Competências Que Diferenciam

Envolvente

Os cientistas lutam por encurtar o período de vida útil das tecnologias. Os estrategas esforçam-se por limitar as vantagens competitivas dos concorrentes. Contudo, porque as tecnologias se compram e as estratégias se copiam, estes dois tradicionais pilares das vantagens diferenciadoras tendem a perder influência real.

Dois dos grandes mestres militares¹, Sun Tzu (nascido na China há mais de 2500 anos) e Carl von Clausewitz (general prussiano, 1780-1831), há muito nos indicaram o caminho: a qualidade das tropas é essencial para ganhar as guerras (Tzu, 1996; Clausewitz, 1996).

Hoje, a Psicologia Social designa estes trunfos por Competências², e as Ciências da Educação há muito nos ensinaram que o seu poder se baseia na tríade: Knowledge (Conhecimento), Skills (Destreza, Jeito, Capacidade) e Dispositions (Aptidões, Tendências Pessoais). Para evitar ambiguidades, continuaremos a utilizar a terminologia anglo-saxónica.

Conhecimento é, como afirma David Kolb (n. 1939), algo que depende do Saber mas não se extingue nele. Enriquece-se através dum processo contínuo conduzido pela atenção e personalidade do indivíduo, passando sucessivamente pela Reflexão Crítica, Abstracção, Experimentação Activa e Nova Reflexão Critica sobre Experiências Enriquecidas. Indivíduos distintos podem interagir com este ciclo de formas diferentes, sendo comum considerarem-se quatro tipos clássicos de experimentadores: os Reflexivos, os Teóricos, os Pragmáticos, e os Activistas.

Para mais fácil entendimento do significado do termo Skills, poderemos recorrer-nos do léxico dos profissionais de Marketing. Para estes, Merchandizing é a arte de colocar o produto certo, na altura correcta, no espaço preciso, da forma ideal, ao preço adequado. Assim, mutatis mutandis, Skills será o conjunto de características humanas indispensáveis para conduzirem um indivíduo a interpretar e concretizar objectivos, de forma adequada, numa determinada envolvente.

Por Hard Skills consideram-se as componentes técnicas, as matérias do conhecimento. Por Soft Skills entendem-se os cruciais complementos afectivos e emocionais, e em particular as relações intra e inter pessoais. Como explicou Howard Gardner (n. 1943) em meados dos anos 70, estamos a endereçar duas das oito componentes das Inteligências Múltiplas. As outras são, segundo o Modelo de Gardner: a Naturalista, a Lógico-Matematica, a Espacial, a Musical, a Linguística e a Cinestésica³.

O conceito de Inteligência Emocional, introduzido nos anos 1990 por Mayer e Salovey, a partir da Teoria das Necessidades Aprendidas de David McClelland (1917-1998), foi posteriormente desenvolvido por Daniel Goleman (n. 1946) e Richard Boyatzis (n. 1946), recorrendo, entre outros, aos estudos do neurocientista António Damásio (n.1949), endereça todo o âmbito relacional – intra e inter relacional – que foi referido.

Significado e valor do QI

QI, Quociente de Inteligência, foi a expressão criada em 1912 por William Stern (1871-1938), com a finalidade de relacionar a idade mental dos indivíduos com as suas idades cronológicas.

Concebido sobre pressupostos limitados (não considerando, por exemplo, que a cultura varia com factores como a diversidade geográfica ou o acesso à informação), só permite, obviamente, conclusões redutoras. Apesar disso, continua a ser utilizada com frequência para fins preditores de desempenho.

No entanto, a realidade revela-nos fraca correlação entre os valores de QI e o que se considera ser sucesso pessoal. Por um lado, indivíduos com valores médios de QI atingem com frequência posições de grande destaque nos desportos, nas empresas e na política, enquanto outros com QIs muito mais elevados não passam de lugares apagados ou menores (Goleman, 1995, 1998).

Cientistas, consultoras e as próprias empresas empenharam-se então na análise do inesperado fracasso deste preditor. O caminho haveria de revelar o que se passou a designar como Soft Skills, potenciadores do Saberes Tradicionais (Saber-Saber e Saber-Fazer). Os novos diferenciadores são o Saber-Ser e o Saber-Estar. Os primeiros identificam-se com o QI – Quociente de Inteligência. Estes últimos têm a ver com o QE – Quociente Emocional.


O que significa QE

QE denomina o Quociente Emocional e quantifica o grau de domínio das emoções próprias e alheias. Todos os seres humanos possuem sentimentos que se revelam por emoções, não existindo relações intrapessoais nem interpessoais que escapem à sua influência.

António Damásio explica como todo o processo se desenvolve, desmontando a célebre frase “Penso, Logo Existo” (Descartes, 1986), contrapondo a ideia de que a existência se caracteriza pelo acto de Sentir e não pelo acto de Pensar (Damásio, 1996, 1999).

A Inteligência Emocional edifica-se em cinco pilares: (1) Auto-Avaliação; (2) Auto-Regulação; (3) Auto-Motivação; (4) Empatia; (5) Competências Sociais. (Goleman, 1995, 1998, 1998-2, 2000, 2006). A grande novidade em relação ao conceito de Inteligência Geral é que esta, tal como a definiu Piaget, se mantém praticamente imutável, ao passo que aquela é moldável e passível de desenvolvimento. Pode aprender-se a ser-se emocionalmente mais inteligente.

Ainda mais importante é o facto de se poder incrementar os níveis de QE sem auxílio de terceiros, ou seja, contando unicamente com os recursos próprios.

 

O Ensino não deve ser exclusivamente HARD

É inegável que o ensino tem evoluído muito nas últimas décadas. Contudo, continua quase exclusivamente focalizado na transmissão do Saber-Saber e do Saber-Fazer. Hard, como sempre foi, cumpre objectivos curriculares padronizados, que são avaliados através de provas estandardizadas, obedecendo a apertados critérios previamente definidos, contra rígidas escalas pré-estabelecidas.

Será que esta situação é inevitável? Porque não se pode conciliar a aprendizagem do Hard com a do Soft, beneficiando das evidentes sinergias?

Muitas podem as razões apontadas, mesmo as aparentemente mais inverosímeis. As metodologias de formação de adultos, parecem mostrar uma pista valiosa a explorar. Transformar as aulas em espaço de debate, de confronto de ideias, e dos mais diversos relacionamentos à volta dos comentários e interpretações, que os alunos possam fazer sobre textos fornecidos com antecedência pelo professor, e aos quais possam acrescentar as suas próprias experiências, pode ser a chave. Também, a abertura das salas de aula ao exterior da Academia pode ajudar. E isto pode ser levado a cabo através de aulas experimentais fora do campus, ou convidando agentes do mercado a intervirem nas salas com o apoio dos professores.

Esta tarefa não se afigura de implementação problemática. Será uma questão de ousadia ou de alteração de normas? Poderá argumentar-se que os alunos, mesmo os do ensino superior, não são suficientemente adultos para enfrentarem tais desafios. E então, sê-lo-ão para, face ao Processo de Bolonha, responderem com maturidade às responsabilidades inerentes aos graus de Licenciados ou Mestres, com 21 ou 23 anos, que a nova Academia lhes confere?

Bolonha só vencerá se soubermos transformar os conteúdos, os métodos utilizados e o ambiente nas salas de aula. É um novo paradigma. Trata-se de transformar, não de adaptar o ensino. Reduzir a questão a mera acomodação de processos é, perigosamente, planificar o insucesso. E isso é o que ninguém deseja.


O futuro é SOFT

Alguns dos maiores mitos do século XX são hoje miragens. O emprego para toda a vida não é mais prometido por nenhuma empresa socialmente responsável. A longevidade média das empresas é actualmente inferior a trinta anos⁴. Ao mesmo tempo, os políticos tentam aumentar as carreiras contributivas para além de quarenta anos. Estima-se que os trabalhadores deverão conhecer pelo menos quatro empregos ao longo das suas vidas (nalgumas geografias, este valor poderá variar entre 6 a 12 mudanças de empregador)⁵.

Elementar meu caro Watson, como diria Sherlock Holmes. Ambas as partes, empregadores e empregados, têm de repensar interesses e posições. Como preconiza Charles Handy (1992, 1998, 1998-2, 2002), o trabalho volta a ganhar estatuto em relação ao emprego. O futuro é dos trabalhadores do conhecimento (Drucker, 1988, 1992, 1993, 1998, 1999, 2000, 2002). A lealdade dos trabalhadores deixou de fazer sentido em relação à empresa, mas unicamente em relação aos projectos e aos clientes (Peters, 1990, 1997, 2000, 2001).

Ser especialista seja em que área for, já não é garantia de emprego duradouro. A realidade é cada vez mais volátil, e o leque de exigências é cada vez mais diversificado, incluindo como skills básicos:

 

• Orientação para Resultados
• Foco no Cliente
• Trabalho em Equipa
• Análise e Resolução de Problemas
• Iniciativa
• Flexibilidade
• Comunicação Pessoal.

Todas estas competências podem, e devem, ser desenvolvidas a nível escolar a par da transmissão do conhecimento técnico.

Estamos perante a necessidade de visão estratégica. A situação carece de coragem, planeamento e, sobretudo, decisão para acção. É um desafio que não podemos correr o risco de perder.

 

NOTAS

1        A citação militar não deve surpreender. De facto, parte muito significativa das práticas de gestão, em particular de recursos humanos teve origem nas das mais antigas e sólidas instituições – a militar e a religiosa.

2        Por Competência entenda-se o conjunto de características individuais que se julgam preditoras de desempenhos superiores.

3        O autor tem vindo a identificar novos tipos de inteligência, pelo que o modelo original tem vindo a ser alargado (veja-se p.e. https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncias_m%C3%BAltiplas

4        Interessante artigo do Prof. Vitor Gonçalves no jornal Económico de 24 de Junho de 2015: http://economico.sapo.pt/noticias/a-longevidade-empresarial_221807.html

5        Sobre empregabilidade e mudança de emprego ao longo da vida: http://www.forum.pt/conhece/10384-novos-empregos

___________________________________________________________
REFERÊNCIAS

CLAUSEWITZ, C. (1996): Da Guerra, São Paulo – Editora Martins Fontes

(também à venda a edição alargada de 2003, mesma editora)
DAMÁSIO, A. (1996): O Erro de Descartes, São Paulo – Companhia das Letras
DAMÁSIO, A. (1999): O Sentimento de Si – O Corpo, a Emoção e a Neurobiologia da Consciência, Mem Martins – Pulicações Europa-América
DESCARTES, R. (1986): Discurso do Método, Mem Martins – Publicações Europa-América, Lda.
DRUCKER, P. (1988): As Fronteiras da Gestão, Editorial Presença Lda.
DRUCKER, P. (1992): Gerindo para o Futuro, Lisboa – Difusão Cultural
DRUCKER, P. (1993): Sociedade Pós-Capitalista, Lisboa - Difusão Cultural
DRUCKER, P. (1998): The Discipline of Innovation, Drucker Foundation News, March, Volume 5, Issue 4
DRUCKER, P. (1999): Management Challenges for the 21st Century, New York: HarperCollins Publishers Inc.
DRUCKER, P. (2000): Desafios da Gestão para o Século XXI, Lisboa – Livraria Civilização Editora
DRUCKER, P. (2002): Managing in the Next Society, New York – St. Martin’s Press
GOLEMAN, D. (1995). Emotional Intelligence, New York - Bantam Books
GOLEMAN, D. (1998): Trabalhar com Inteligência Emocional, Lisboa – Temas e Debates Actividades Editoriais, Lda.
GOLEMAN, D, (1998-2) What Makes a Leader. Harvard Business Review. November-December, pp. 93-102.
GOLEMAN, D. (2000): Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April
GOLEMAN, D. (2006): Inteligência Social, Lisboa – Temas e Debates, Actividades Editoriais
HANDY, C. (1992): A Era da Irracionalidade, Mem Martins – Cetop
HANDY, C. (1998): A Era do Paradoxo, Mem Martins – Cetop
HANDY, C. (1998-2): O Espírito Faminto, Mem Martins – Cetop
HANDY, C. (2002): Elephants and Fleas, Leader to Leader, No. 24, Spring issue
PETERS, T. (1990): A Gestão em Tempo de Mudança, Lisboa – Editorial Presença
PETERS, T. (1997): The Brand Called You, Fast Company, August/September, Issue 10, pp.83
PETERS, T. (2000): A Marca Você, São Pulo, Campus
PETERS, T. (2001): Tom Peter’s True Confessions, Fast Company, Nov. 2001, issue 53, p. 78
TZU, S. (1996): A Arte da Guerra, São Paulo – Editora Paz e Terra