SOFT SKILLS - Administrando as Suas Potencialidades

Não Tenha Receio. Mostre-se!

Quase todas as pessoas talentosas que conheço são, à sua maneira, vaidosas. O que quero dizer com isto? São orgulhosas de si, tentam sistematicamente superar-se, e adoram ser reconhecidas. À sua maneira, claro, pois entre colocar-se em pontas ou aceitar os bons resultados atingidos, vai uma grande distância. Mesmo aqueles que desempenham tarefas rotineiras, tediosas, e de significância mal compreendida, procuram, se não forem ineptos nem resignados, visibilidade pessoal.

Muitas vezes fui questionado por profissionais das equipas que liderei, e mesmo por outros em que em mim pessoalmente confiavam, acerca de “Como posso aumentar a minha visibilidade no trabalho?”. Esta situação era mais recorrente entre debutantes, estagiários, desejosos por projectarem imagem julgada convincente. Infelizmente, entre os que já trabalham há mais tempo, persiste uma indesejável quota dos que aguardam sentados que algo de positivo surja nas suas vidas. Este é sempre o posicionamento errado.

Caro leitor, o seu pensamento e as suas atitudes podem ser influenciados por outrem, é certo, mas são sempre seus. Não adianta procurar desculpas fora de si.

Que Empresa Escolher para Trabalhar?

Quando o mercado não está em expansão torna-se mais difícil ser exigente no que se refere à escolha da empresa em que se pretende prestar colaboração. Mas não é de todo impossível ser-se selectivo. O vencimento e as regalias sociais são importantes, sem dúvida. Mas não podem ser padrão único, sob pena de insatisfação a curto-prazo. Preocupe-se com a imagem das empresas em causa, princípios, valores, relações com a envolvente, compromisso com a inovação e criatividade, e responsabilidade social, como se valorizam as carreiras, como se encara o desenvolvimento pessoal e profissional, e como se valorizam as prestações individuais e em equipa.

Importante será certificar-se de que existe um processo claro de Gestão de Desempenho¹, englobando a atribuição de objectivos grupais e individuais, periódicas revisões das prestações, a avaliação global do desempenho e o processo de aconselhamento futuro.

Difícil? Sim, mas possível. Se tiver de aceitar um emprego que reúna poucas destas exigências, aceite-o como necessidade básica de sobrevivência. Não se prenda a tabus de estereotipada lealdade. As relações dos empregados com as empresas devem pautar-se na reciprocidade e no modelo custo-benefício. 

Está realizado? Continue. Acha que merece mais? Procure alternativas. Se não as encontrar, é bem provável que o erro possa ser seu – se calhar você não vale tanto quanto pensa².

Mantenha-se Disponível e Seja Voluntário

Conhece a frase “Voluntário, eu? Só se for obrigado.”? Olhe que ela significa mais do que uma simples brincadeira. Mostra que você não se coloca na primeira linha dos recursos disponíveis. Alguém poderá ver nessa atitude a demonstração de que “nem você acredita em si”. 

Tome as rédeas da sua carreira. Procure estar atento aos discursos públicos dos líderes da sua empresa. Neles encontrará, embora que disfarçados, as linhas básicas da estratégia e das acções a curto e médio prazos. Ao decifrar os requisitos que a empresa vai necessitar, você pode adquirir os saberes que irão ser fundamentais, e pode investir neles com ou sem apoio patronal. Quando forem cruciais para a empresa, você possui-los-á e estará disponível – dedos no tartã, sapatilhas nos blocos, estará pronto para ganhar a corrida.

Seja Inteligente

Winston Churchill disse um dia, mais ou menos o seguinte: “Pode enganar-se muitos durante pouco tempo, mas mesmo poucos durante muito tempo, não”. Acredite: o mundo não pertence aos espertos. Às vezes, pode parecer, mas não aconselho a aposta em carta tão duvidosa. Seja honesto, extrovertido, leal para com os projectos que abraçar, e sobretudo, inteligente.

Poderá questionar-se-á: “Mas não é inteligente quem quer”. Claro que um mínimo de inteligência no sentido clássico do referencial QI ou equivalente, é indispensável. Mas não chega. Não repouse sob esta bananeira. O sol muda um pouco, e você fica exposto a todo o tipo de raios nocivos.

Aposte forte nos relacionamentos intra e interpessoal. Já escrevi várias vezes sobre isso. Estude e torne-se numa pessoa com quem é agradável trabalhar, num activo altamente rentável, num líder. Adopte os pilares da Inteligência Emocional:  

(1) Conheça as suas próprias emoções;

(2) Aprenda a respeitar as emoções alheias;

(3) Apaixone-se pelos seus projectos;

(4) Seja extrovertido;

(5) Colabore, Coopere, Adicione valor ao grupo.

Assuma. Não Receie a Exposição

Esteja sempre capaz de representar o grupo a que pertence. Não fuja a responsabilidade, antes evidencie o prazer pelo risco calculado. Vencer é óptimo, mas não está ao alcance de todos, e normalmente está distante dos que se resguardam em zonas de conforto. Um profissional conhecido tem sempre vantagem sobre os que passam despercebidos. 

O desempenho profissional de excelência não é um jogo de truques e armadilhas. Assuma responsabilidades, aceite nomeações, em especial quando se tratar de colaborar em ambientes multidisciplinares. É neste ambientes que os talentos individuais melhor se manifestam. Não desperdice oportunidades. 

Sentir-se subavaliado não facilita a satisfação no trabalho, nem a motivação. Por isso, não se conforme mas seja paciente e proactivo – procure oportunidades em que possa mostrar que dispõe de conhecimentos que estão subaproveitados. A sua hora chegará… se não ficar eternamente à espera. 

Partilhe informação, saberes e conhecimentos. Ao partilhar o que sabe, mostrará realmente quanto sabe, e sem receio de vir a ser ultrapassado. Procure ser militante da cooperação – sempre que adquirir novos saberes, por exemplo em acções de formação internas ou externas, solicite ao seu chefe que lhe conceda tempo numa próxima reunião departamental para resumir o que aprendeu e para que servem estes novos saberes.

Procure colaborar em grupos internos (clube de pessoal, jornal, actividades de lazer, projectos de responsabilidade social, etc.), e externos (associações de classe, de indústria, regionais, etc.). Por certo algumas destas iniciativas não se enquadram consigo, mas outras encontrará que se adequarão a si.

Seja Parte da Solução

Quantos CEOs se lamentam assim: “A limitação maior que enfrentamos face ao crescimento desejado é a nossa força de trabalho”. Independentemente das razões que possam justificar esta queixa, não se inclua nelas. Antes, retire-se dela. Seja uma das excepções, porque se for a única excepção, então mude-se que essa empresa jamais o satisfará.

Objectivos São Metas, Não São Desejos

Recorde-se que objectivos devem ser datados, realizáveis, específicos, ambiciosos, e mensuráveis. São metas muito concretas, adequadas ás capacidades dos executantes, desafiantes, motivadores, calendarizados, e dispondo de métricas bem claras. 

Objectivos, uma vez aceites, são para cumprir. 

A discussão sobre a justeza da atribuição termina com a aceitação, sendo, contudo, possíveis ajustamentos que deverão ocorrer nas reuniões intercalares de avaliação de desvios atendíveis.

Razões para justificar o não cumprimento de objectivos, não existem. O que existem são razões para justificar o falhanço, que não podem entrar na retórica dos vencedores. Mas é indispensável analisá-las para que não voltem a repetir-se.

A Imagem da Cascata

Enfatizar as vantagens da cooperação, do espírito de equipa, e da solidariedade laboral, significa optimizar a identificação de todos os colaboradores com os objectivos da empresa.

Conheço bem as vantagens do processo de proposta individual de objectivos capaz de satisfazer o nível acima. Funciona, mais ou menos, assim: 

1. A direcção de topo assume objectivos, em nome da empresa;
2. Comunica-os ao nível hierárquico imediatamente abaixo, convidando os seus elementos a comprometerem-se com objectivos pessoais, em nome das suas equipas;
3. Quando 2. for aceite pelo nível superior que solicitou a proposta, comunicará os objectivos que aceitou e procederá como descrito em 1;
4. E assim, sucessivamente, até ao nível operacional mais baixo.

Objectar-se-á: Enorme burocracia e completa ineficácia, pois quando o processo estiver concluído já não será necessário pois todas as datas estarão ultrapassadas. 

Errado. Vivi neste processo durante quase quatro décadas, e garanto que funciona. Este método sistemático, se for bem delineado e dotado de credibilidade suficiente, necessita de cerca de 45 dias para estar concluído numa organização com mais de 350 000 empregados em quase 200 países e culturas diferentes.

Denomina-se internamente de aceitação de objectivos em cascata, e conduz todos a escolherem maiores ou menores riscos individuais, claro que dentro da exigência de que os resultados globais não apresentem graus de exposição inaceitáveis.

Já ouvi vozes clamando pela “perversidade do sitema” – o trabalhador colocando, ele próprio, a cabeça no cadafalso.

Não concordo. Pelo contrário, acho que o trabalhador é convidado a cooperar na justa medida do que entende serem as suas capacidades, disponibilidade, e gosto pelo risco. Considero, ainda mais, que esta é uma forma óptima de sintonizar toda a capacidade produtiva com os objectivos estratégicos do grupo.

Conhece um método melhor? Eu Não.

 

 

Notas:

 

1.       Repare que disse Gestão de Desempenho (GD) e não Avaliação de Desempenho (AD). A AD é uma prática salutar de medir as contribuições de cada colaborador face aos objectivos que estão sob a sua alçada, ao passo que GD é um processo do qual a AD é uma peça. Assim sendo, a AD só fará sentido, e se incorporará efectivamente nos objectivos estratégicos da organização sob a capa da GD.

(ver  MBO).

2.       A expressão poderá parecer dura, mas a intenção não é essa. Trata-se tão só de recordar quem determina o valor de utilidade dos produtos e das soluções. Até aqui, a aproximação é pacífica. Então porque não alagá-la a cada um de nós, que somos o produto que temos para vender a quem estiver disposto a comprá-lo. Racionalismo exagerado? Convido-o a visitar Tom Peters e o seu conceito “A Brand Called You”. Concorde ou não vai ver que valeu a pena.   

SOFT SKILLS - Desafiando o Potencial Humano

 
Na Gestão Por Objectivos (MBO - Management By Objectives¹) nada de realmente novo – receitas, produtividade, e lucros². Na forma de os atingir é que está a mutação. Designa-se Desenvolvimento Estratégico dos Recursos Humanos (DERH), e consiste num novo conjunto de políticas, técnicas e processos que remodela a cultura e enriquece o clima organizacional.

A função RH foi sempre considerada uma função de suporte, burocrática e administrativa, raramente sendo solicitada a qualquer participação activa nas operações das empresas, feudo exclusivo dos profissionais de marketing e vendas. Hoje, RH tende a ser considerado como peça essencial do desenvolvimento do capital humano e, através dele, da vitalidade das organizações, base do seu crescimento e, mais importante ainda, da sua sustentabilidade.

Delegar em funções de linha o tratamento do ciclo de vida dos empregados – aquisição e retenção de talentos, avaliação contínua de produtividade e justas recompensas – como ainda se pratica mesmo em multinacionais de topo, não responde capazmente às voláteis necessidades da envolvente. Para que a relação empregado–empregador faça realmente sentido, há que promover a total sintonia de objectivos, numa perspectiva de longo prazo, obviamente tomando em consideração as metas mais imediatistas impostas pelos resultados financeiros.

São diversas as acções que podem adicionar valor a esta transformação, e, claro que lidando com uma matéria-prima tão delicada como são as pessoas, só devem ser levadas a cabo após análise cuidada de cada situação. No entanto, estes são os pilares estratégicos que condicionam uma transformação sustentável:

1. Todas actividades dos empregados devem visar os objectivos da empresa
2. Todos os empregados devem sentir-se motivados e cooperantes
3. As contribuições individuais e grupais são a justificação do cálculo de retribuições e dos incentivos.

Motivação é aqui utilizada como desejo compulsivo para a acção, entendendo-se que se refere a um atributo interior individual. Cooperação é o superlativo de atitude de envolvimento desejado e comprometido. Ambos, sendo atributos pessoais, podem ser optimizados por condições ou acções exteriores.

 

1. Garantindo que as actividades dos empregados contribuem para os objectivos da organização

Se os empregados não estiverem conscientemente solidários com a organização, não souberem o que deles se espera, e o que podem esperar do grupo, dificilmente as suas acções poderão alcançar o bom porto. Para evitar entropias, eliminar desperdícios, e criar sinergias, há que estabelecer processos (definidos como sequências de procedimentos interdependentes e datados, com responsáveis atribuídos, e resultados parciais definidos e observáveis) que sejam do conhecimento de todos e mereçam a anuência geral.

Esta visão partilhada só é possível se for estabelecida uma clara e transparente política de comunicação. Noutra vertente, os objectivos devem ser desafiantes e apropriados a cada caso, acreditando no potencial de cada um. Esta prática sugerirá vantagem das contribuições de excelência, com efeitos nas retribuições e na visibilidade individuais.

Estamos, portanto, perante uma nova dimensão que sobreleva as capacidades técnico-operacionais (Hard Skills), e a entrar definitivamente no domínio atitudinal (Soft Skills).

2. Despertando os níveis motivacionais e cooperativos

Muitos foram os líderes que souberam inspirar os seus colaboradores. De entre eles destaca-se pela qualidade e longevidade com que o fez, Jack Welch, ex-líder da GE, cujos destinos conduziu por mais de três décadas. Destacava-se nele a exigência que mantinha sobre todos os directores de pessoas – a sua principal missão não consistia em superar as expectativas das metas atribuídas aos seus colaboradores, mas conseguir que cada um ultrapassasse os objectivos porque ser era essa a sua vontade. Tal só poderia estar ao alcance de líderes competentes, o que levou Jack Welch a construir a famosa Universidade GE, por onde a maioria dos colaboradores passavam regularmente, incluindo ele próprio.

Nunca trabalhei na GE, mas estive com a IBM por quase quatro décadas. Conheci particularmente bem o Centro Europeu de Formação da IBM em La Hulpe, nos arredores de Bruxelas, hoje já desactivado a favor de ofertas alternativas existentes no mercado global. Lá participei em múltiplas acções de formação e desenvolvimento para directores, e aprendi muito, muito mesmo. Destaco os famosos workshops conduzidos pela Harvard Business School. Em vários desenvolvi o que hoje considero como regras fundamentais para liderar pessoas, ajudando-as a conquistar o sucesso.

Destaco:

- Todas as pessoas devem estar cientes do que se espera delas como contribuição para a concretização dos objectivos grupais
- As avaliações formais de acompanhamento e avaliação devem ser previamente calendarizadas, as métricas bem definidas, os itens conhecidos, e os critérios aceites
- A única forma de avaliar a produtividade é contra objectivos pré-estabelecidos e acordados
- Em avaliação de desempenho o debate deve ser sempre factual
- Todo o feedback deve ser construtivo, se bem que inclua críticas de melhoramento

3. Retribuindo a contribuição

Todas as contribuições devem ser identificadas e reconhecidas. Tal não significa recompensar esforços, pois o que está em causa são efeitos e não vontades. Isto quer dizer, sem rodeios, que esforçar-se por atingir resultados não basta. Isso é condição mínima contratual, e, como tal, não justifica, por si só, qualquer prémio individual. Só as prestações que conduziram ou influenciaram resultados para além dos acordados merecem recompensas acima do acordado.

Ora, há que reconhecer que, em regra, só os esforços devidamente orientados produzem efeito nos resultados. É responsabilidade dos gestores, a todos os níveis, zelar para que ninguém invista em trabalho infrutífero. Estamos a um passo de atingir o pretendido – orientar, tão cedo quanto possível, quem se dispersou ou revela insuficiências; premiar as estrelas; penalizar os incapazes reincidentes. A mais elementar justiça recomenda tratamento diferenciado, com total equidade, para contribuições distintas.

Estas práticas são fundamentais para cimentar a credibilidade nas políticas e nas decisões que os gestores têm de continuamente tomar. Existe uma expressão que exprime bem a ideia: “Walk the Talk”, uma forma bem mais persuasiva do que a distante: “Lead by Example”.

Sintetizando:

- Acompanhar os progressos individuais através dos resultados obtidos
- Alinhar as tarefas com a estratégia
- Identificar quem contribui abaixo e acima das expectativas
- Promover a justiça, eliminando a injustiça de tratar de forma igual contribuições distintas
- Aumentar a satisfação e a motivação
- Melhorar o clima e a moral

O que outrora era uma difícil tarefa é hoje instrumentalmente acessível por via de aplicações informáticas, que nem carecem de grandes sofisticações técnicas para serem exploradas.

Assim, e em jeito de conclusão:

- Compensa investir no Capital Humano³

- Compensa dotar a organização de meios informáticos para gestão de pessoas
- Compensa incentivar os gestores à luz destes novos desafios

 

Notas:

1.       O MBO deve-se a Peter Drucker (1909-2005) e consiste num tipo de gestão caracterizada como método de planeamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Drucker publicou vastíssima bibliografia sobre gestão. Para aceder a parte da sua obra pode começar pela listagem disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker.

2.       No início da década de 1990, Norton e Kaplan apresentaram o que considero uma variante do MBO, designada BSC – Balanced Score Card – hoje em dia muito utilizada no controlo de negócios. Trata-se duma ferramenta que alarga os princípios financeiros do MBO às vertentes Clientes, Desenvolvimento de Recursos e Processos Internos sob a óptica da Visão e da Estratégia.

3.       Esta é a minha designação preferida quando me refiro a pessoas em ambiente de trabalho. Neste espaço continuarei, contudo a utilizar a expressão Recursos Humanos, pois teria enorme dificuldade em citar a Direcção de Capital Humano, por exemplo. Posteriormente revisitarei este tema.  

SOFT SKILLS - Um Roteiro de Atitudes

Pondo os Pés na Terra

Quando se fala em recursos humanos, seja sobre empregabilidade, talentos, erosão, carreiras, ou outro qualquer subtema, quase sempre alguns dos intervenientes traz a questão Soft Skills à colação. Ainda bem, dir-se-á, pois trata-se de assunto demasiadamente importante para ser ignorado.

Não é a primeira ocasião em que este tema é tratado em artigos deste blogue (ver SOFT SKILLS – Definindo Limites). Uma vez que os contornos de âmbito do debate se encontram definidos, proponho-me desta feita avançar para um estilo de exposição mais operacional – Será possível construir uma lista de comportamentos a seguir e a evitar nas relações das pessoas com os outros, sejam indivíduos ou organizações?

 

Conversa “pesada” (Hard) à volta de assuntos “delicados” (Soft)

A própria tradução dos auto-explicáveis termos ingleses introduz entropia – o uso de sinónimos como “pesado” ou “duro” em oposição a “leve”, ou “delicado” permite interpretações, necessariamente subjectivas, consideradas como pouco próprias ao léxico empresarial, tradicionalmente objectivo, directo, e sério. Masculinizado até, porque não admiti-lo?

Desafio o leitor a recordar situações em que, ao introduzirem-se no debate sobre pessoas (a que chamaremos Recursos Humanos, embora não seja a minha designação preferida), questões como competências relacionais, estas foram relegadas para segundo plano, classificadas como insignificantes ou pouco relevantes, face às tradicionais competências técnicas. Arrisco terem sido mais do que porventura terá reparado na altura, em plena discussão de objectivos, promoções, ou impactes salariais, por exemplo.

Pois bem, proponho que dediquemos algum tempo a reflectir sobre isto. Serenamente. Sem a pressão da necessidade de tomar decisões urgentes.
Na verdade, os tempos de paz são os mais indicados para limpar e preparar as armas, dizem.

 

Carreira – Sucessão de Competências Técnicas (Hard Skills)

Carreira é uma sequência de conteúdos funcionais. Já não é a primeira que recorro a esta tecnocrática definição, tão do agrado dos técnicos de gestão de Recursos Humanos, mas que serve para o efeito. Trata-se de conjunto definido de patamares de exigências crescentes, desde o ponto de entrada até ao topo.

Pensemos na carreira X. Os indivíduos quando inseridos nesta carreira conhecem, em princípio, o que define os diferentes degraus desta escada. O primeiro degrau é, por exemplo e para não nos cingirmos a um caso concreto, SE-Trainee, SE-Associate, SE, Senior-SE, Advisory-SE, Consultant-SE¹ . Para cada etapa estavam claramente definidas as competências técnicas requeridas (Hard Skills). Os profissionais, conhecedores destas definições, podiam lutar por promoções ou pela desistência, tentando-se por outras alternativas. Jogo limpo, portanto, em que as regras eram do conhecimento de todos.

Esgotar-se-iam neste frio e extremamente racional cardápio a abordagem, que pretendíamos eficaz, das questões que queriamos endereçar? A resposta é claramente não. Faltava aqui a componente emocional, a que diferencia os seres humanos para lá dos conhecimentos técnicos que cada profissional detém.

 

Carreira – Sucessão de Componentes Relacionais (Soft Skills)

Recorrendo a imagem bem brejeira – Tal como nos aparelhos de alta-fidelidade, não basta proceder à sintonização (hard tunning). A sintonização ideal, a que faz a diferença e nos delicia os ouvidos, faz-se controlando à sintonização fina (soft tunning).

Aos profissionais de sucesso, satisfeitos e motivados, não chega adquirir conhecimentos técnicos, é preciso ter arte para os colocar, de forma adequada, no terreno. Se se preferir, utilizando outra metáfora – o mais importante não é sabermo-nos vender, o ideal é que os outros nos desejem comprar. No fundo, uma distância semelhante à que separa as vendas (orientadas para a colocação dos produtos), do marketing (a satisfação das necessidades dos clientes).

Quantas pessoas é que o leitor conhece que se lamentam das oportunidades que perderam? Essas pessoas poderiam até ter conhecimentos que lhes augurariam grandes êxitos pessoais e profissionais, mas não souberam identificar as oportunidades na altura própria – geriram mal a conjuntura. É provável que o leitor também encontre episódios pessoais em que tal lhe tenha acontecido. Deixo consigo essa reflexão.

De que competências estou a falar? De habilidade nas comunicações, nas relações sociais, no comportamento grupal, no pensamento lateral² , na interpretação das envolventes, ou nas capacidades de auto-gestão, por exemplo.

Escuta Activa

Há uns trinta anos atrás, lembro-me de ter de explicar aos meus clientes, como funcionavam as comunicações à distância, para que eles optassem pelas soluções informáticas que necessitavam, na minha perspectiva de parceiro e consultor. Falava-lhes em comunicações simplex (num só sentido), half-duplex (em ambos os sentidos, mas um de cada vez), e full-duplex (nos dois sentidos em simultâneo). Outros tempos, em que para comunicar dados à distância, não raro exigia a instalação duma linha telefónica privada, essencial para suportar transmissões a 2400 bps³.

 

A comunicação humana é full-duplex – ouvimos e falamos ao mesmo tempo. As capacidades humanas nesta área são imensas. Recordo que os especialistas afirmam que, em termos de comunicação, investimos cerca de 9% do nosso tempo a escrever, 16% a ler, 35% a falar, e 40% a ouvir. E acrescento eu, para relevar os perigos que quero abordar – passamos a vida a aprender a falar, a ler, e a escrever. E eu não conheço nenhuma escola onde se aprenda a ouvir. Contudo, escutar situa-se num patamar superior ao da elementar audição. Escutar é ouvir, interpretando, retendo e percebendo os nossos referenciais e daqueles que connosco intercomunicam. Por ora, é neste ponto que me quero fixar.

Comunicação Efectiva – Facilitadores

Os bons comunicadores sabem escutar os seus interlocutores, porque:

• Guardam silêncio até que os outros terminem o que têm para dizer;
• Parafraseiam, para se assegurarem que entenderam bem, antes de exporem a resposta ou os seus pontos de vista;
• Evidenciam apreço pelas razões alheias, mesmo que delas discordem;
• Mostram curiosidade e não apreensão pelas ideias alheias;
• Solicitam esclarecimentos adicionais, quando não entendem claramente os objectivos dos outros;
• Utilizam linguagem não-verbal na busca de empatia;
• Mostram-se abertos a opiniões divergentes;
• Focalizam-se no que os outros referem como importante;
• Questionam;
• Deixam que as emoções se manifestem, porque as conhecem bem.

Mas não praticam nenhum destes erros:

• Não permitem que o impulso comande a relação;
• Não litigam, confrontam;
• Não teorizam hipóteses;
• Não cedem à análise por estereótipos;
• Não tomam as primeiras impressões como definitivas;
• Não abusam do tempo que lhes é concedido;
• Não interrogam, perguntam;
• Não vagueiam, focalizam-se;
• Não aceitam conversas paralelas;
• Não pregam, expõem.

Além disso:

• São persistentes, não são obsessivos;
• São resilientes, não se deixam abater;
• São cooperantes, não são individualistas;
• São convencidos, sem serem arrogantes;
• Comentam, sem destruir argumentos.

Este conjunto de habilidades não se ensina nas escolas, pelo menos não consta dos programas oficiais, mas aprende-se na vida. Não será dum dia para o outro, é certo. Não é fácil, concordo. Mas o esforço paga-se a si mesmo com juros, quer se trate dum médico, engenheiro, gestor, artista, ou outro qualquer profissional.

 

Não valorize demasiadamente a sua profissão. Pense que duma forma ou doutra você é um prestador de serviços. Os outros também o são. E muito provavelmente também perseguem a excelência, como você. Em regime cordial ambos podem beneficiar.
A isto pode chamar-se Inteligência Emocional, Inteligência Relacional, ou Inteligência Social (ver Inteligência Emocional em Inteligência Emocional – Domínios e Etapas).

A designação não é o importante. A atitude é que conta.


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NOTAS:

1.       Recorro ao exemplo concreto dos levels com que me confrontei quando iniciei a minha carreira como Systems Engineer na IBM Corporation.
2.       Refiro-me ao feliz conceito de Pensamento Lateral, desinibido, descomprometido, alternativo, e complementar ao Pensamento Vertical, ainda que dentro da lógica cartesiana (ver, a propósito: Bono, Edward de (2005): O Pensamento Lateral, Cascais – Editora Pergaminho, Lda.)

3.       Imagine o leitor do que lhe estou a falar- 2400 bps. Porventura, hoje terá em sua casa uma ligação à internet superior a vários mega bits por segundo. A “pré-história” foi a poucas dezenas de anos…